近几年来,北斗娱乐app官网 《英雄联盟》在全球的成功不仅带动了电竞以及游戏直播行业的发展,也让Riot Games成为了业内举足轻重的游戏开发商,自2009年4月美服测试之后,《英雄联盟》迅速在欧洲、韩国、中国以及全球更多市场爆红,每月活跃玩家数量经常维持在6700万左右,并且为Riot创造了十亿美元级的年收入水平。北斗娱乐app官网

  在10月26日下午举行的GDC China商务营销专场会议上,Riot Games香港工作室负责中国发行的Nicolo Laurent做了题为《培养人才,扩充市场》的演讲。Nicolo讲述了Riot公司自2009年以来的全球扩张策略,以及《英雄联盟》在进入不同地区的时候所面临的问题和选择。他在演讲中表示,选择适合公司的人才是该公司全球成功扩张的关键,有时候甚至需要承受把进入市场的先机让给对手的风险,比如韩国市场负责人的挑选用时2年,日本市场负责人用时3年多(明年日服开测),除此之外,他还讲述了Riot公司文化的几个方面,以下请看整理的演讲内容:

 

  非常荣幸站在这里,这是我第一次参加GDC China演讲,在我演讲之前,我希望介绍我的同事NAN,他是Riot公司的一名制作人,他是几年前加入我们公司的,现在在香港分公司工作,他会说普通话,但是我的中文不行,而且我是法国人,英语带一些口音,所以如果你们听不懂,我在这里说声抱歉,英文不是我的母语,我会尽最大努力说好。

  和NAN一样,我也很早就加入了Riot Games洛杉矶办公室,如你们所知,我搬到了香港工作室,这是我们的第一个中国办公室,第二个已经开始筹建,就在上海,这将是Riot在全球的第17个办公室,公司规模在2000人左右。在2009年的时候,我们公司还没有这么大,当时还是小型独立开发商,在一个很小的房间里有几个人工作,那时候我们每个人都做很多事,每个人都有多个头衔,比如我们的创始人Brandon Beck和Marc Merrill既要做游戏设计又要寻找投资,我们的制作人除了游戏之外还负责服务器方面的工作,我自己也做很多方面的事情,最主要是专注于业务,从业务拓展到法律方面,谢天谢地,现在公司把法务方面的事情独立出去了。但在这个过程中,每个人都是多面手,然后公司不断扩张,直到今天在全球有了17个工作室。

  从小团队到全球17个工作室:成功最关键的是人才

  这是一场未知的旅行,我们当时是一个不知名的开发商,没有知名IP,我们尝试在全球大多数地区独立发行,这对于我们来说是非常艰巨的任务。我们犯了很多错误,学到了很多教训,我今天想和大家分享的是招聘人才以及全球扩张的过程和经历。在开始之前,我有些事情需要说清楚,游戏业没有成功的秘诀,如果你想要得到一个完美的策略,比如怎么在韩国、俄罗斯发布一款游戏,非常不幸,我也不知道,我们不认为有一个策略可以适合所有公司。

  你们认为Riot成功很可能是因为我们的业务模式,在2009年的时候,的确免费游戏在北美地区并不常见,但我并不认为这是《英雄联盟》在全球成功的原因,当时这种模式已经在亚洲出现,特别是韩国和中国很多成功游戏都已经是免费模式,所以我并不认为这是我们成功的关键原因。

  可能还有人觉得,Riot Games的技术特别强大,所以才能容纳全球6700万的MAU,的确,我们的技术已经比较成熟,但坦白的说,我们在技术上依然面临很多的问题,比如还有很多情况下会导致服务器崩溃,我们的很多决策还会因为技术问题掣肘。你们可能觉得我们的IP也就是知识产权(intellectual property)是成功的关键,我们非常荣幸,玩家们能够喜欢游戏角色、联盟,但这并不是让我们在全球成功的主要原因。如果你们还记得《英雄联盟》发布的时候。最后,可能有人会觉得发布时机是非常重要的因素,但事实是,我们的游戏在北美发布都比竞争对手晚了几个月,在全球范围内,我们的发布甚至比对手晚好几年,这足以看出时机并不是最主要的决定因素。

  所以在我看来,《英雄联盟》之所以能够在全球成功,最主要的原因是我们热情而优秀的团队,或者说是人才。可以说,不管是技术、市场营销、策略或者是业务模式等等,其背后都离不开人的因素,而这对于我们来说是最重要的。如果你把一个优秀的想法交给平庸的团队去做,他们做不出好东西来,但如果你把一个普通的想法给优秀的团队做,他们可能做出来更好的东西,这也就是人才很重要的原因。我们并不认为Riot的人员太多,我们觉得还需要进一步增长,我知道有人会不同意这个做法,那很正常,如果有人说了相反的话,他们也是对的。2010年发布的时候负责发行的人和我今天讲的就是完全相反的,那个当时把发行工作做砸了的人就是Nicolo,也就是我,所以下面我来说说当时的故事。

  《英雄联盟》在2009年发布的时候,我们在欧洲选择了与发行商合作的方式,但在几个月之后,我们双方一致认为最合适的方式还是自发行。所以在2010年的时候我们开始进入欧洲,我当时非常的自信,要知道,我是个法国人,我从业多年,曾经在一家发行商工作,我知道自己要做的事情,脑海里也有应对策略,我当时甚至想都没有想过要招聘一个团队领导者,为什么要找一个团队领导者呢?我知道自己需要做什么,所以只需要招几个负责执行的人就可以了,所以我当时招了五个人,我招来他们并不是讨论策略,而只是执行我的决定。在全球扩张的时候也是采取了这种策略,我觉得这种自上而下的管理方式可以节省很多的时间,当时也没出多大的问题。

  关键人才就像是地基:宁愿错过时机也不能选错人

  但是,时间长了之后,就像是盖房子,你会发现根基不稳,盖的越高就越危险。比如说欧洲,你们都知道欧洲有不同的文化、语言,如果你在本地的团队只能等待总部的命令,这是很浪费时间和机会的。举个例子,比如说我们的网站,最初时候只有英文版,但欧洲语种很多,有的地方说英文,有的地方是西班牙语、葡萄牙语、德语、法语等。你们可以想象,我们的欧洲团队都做什么,他们不参与游戏制作也不做技术研发,那究竟做什么?答案是,他们什么也不做,当出现问题的时候,他们向总部汇报问题,然后等待需要做什么的指令。

  一年之后我们发现这种公司文化是有问题的,我们需要改变它。但这并不是一蹴而就的,公司重组,文化培养是需要时间的,我们几乎用了3年的时间完成欧洲的重组和公司文化打造。这意味着如果想要继续增长,我们就绝不能用之前的做法,我们必须改变招人的方式,我们可以管理欧洲的一个团队,但无法统治全球17个工作室。如比尔?盖茨所说,‘放眼下个世纪,领导者就是那些可以赋予别人权力的人’,所以我们希望招到这样的人,我们在韩国就是这么做的。

  韩国市场是非常重要的,而且我们我们知道韩国市场很难进入,当时韩国市场由多个成功的本地游戏主导,韩国的发行商也很成功,我们看到暴雪在韩国市场有十多年历史,我们知道,想要在韩国立足,就必须有强大的领导者,必须是十分了解韩国市场而且能够带动我们游戏增长的人。这听起来是个非常不错的策略对吗?然而后来的结果是,我们用了2年才找到这么一个人。这是很多公司不能忍的,2年的时间内不进入这个市场,等待竞争对手先一步抢份额,这是很糟糕的事情。

 

《英雄联盟》S5四强赛,韩国SKT VS OG

  不过我还要说一个好的方面,在我们找到了合适的人之后,只用了6个月的时间,我们就做出了本地发展策略、取悦了玩家并且一举在韩国成名,这个领导者,就是Jin。他非常适合我们公司,拥有所有需要的经验、技能,加入Riot之前,他曾就职于暴雪,更早之前做过韩国业务,还做过市场营销和咨询,他的资历很好,比我的经验还丰富,所以这次我没有招代理,没有招聘负责执行的人,而是聘用了比我更好的人,我们赋予他做事情的权力,韩国团队可以自行招聘、做决定,有很大的权限,而事实证明这种方式是可行的,如果有人关注,你们会发现韩国的电竞很厉害,昨天晚上举行的S5冠军赛四强赛由两支韩国队双双进入了半决赛。韩国团队还可以自行决定业务模式,韩国有大量的网吧,和中国一样,所以他们和本地的网吧合作,给网吧的玩家们更多的福利,这种权利比其他市场的本地团队更大,我们允许本地团队做自己的技术、策略来把游戏做的更好。我不知道是不是很多国际化的公司能够给本地团队如此之大的权限,所以,没错,我们用了2年的时间等待,但结果很好,我们用了6个月就在韩国非常成功了,韩国的发行结果比欧洲区好太多了。

  我知道你们都在想,讲完韩国之后呢?接下来是什么?没错,下一步就是中国市场,然而,Riot并没有直接进入中国市场,你们知道,我们在中国选择了与发行商腾讯合作,腾讯做了在中国市场发行的绝大部分工作,他们做的非常棒,团队也非常负责任,所以今天,我没办法告诉你们,Riot团队在中国发行方面做了什么,因为这部分工作是腾讯做的,我们只负责游戏制作,但发行方面绝大多数由腾讯来完成。我们在北美、欧洲以及韩国都是自发行,在中国选择了与发行商合作,那么接下来呢?

  不同的全球扩张策略,统一且不妥协的公司文化

  我们如今希望在全球很多地区发布,我们希望在巴西、俄罗斯以及日本这些规模比较大的游戏市场发行,也希望在澳大利亚或者土耳其这样的小规模市场推出,那么问题来了,我们下一个进入的地区是哪儿呢?我们如何做决定呢?

  这里我可以举个例子,日本是一个非常大的游戏市场,我知道你们可能有人说它是个大型主机游戏或者手游市场,但PC游戏也有比较大的市场份额。另一方面,土耳其市场规模较小,可以说比日本市场至少小10倍,但如果你们仔细了解会发现,土耳其流行的很多游戏在全球都不那么成功,那么土耳其什么游戏最火呢?毫无疑问是PC在线游戏,日本的PC在线游戏比如《怪物猎人OL》或者《最终幻想OL》都很成功,还有大量的韩国游戏也表现不错。所以这对我们来说是需要选择的,是在韩国公司已经试水成功过了的日本市场,还是独特的土耳其市场呢?

  在韩国市场发行成功之后,我们越来越意识到,不是策略、不是技术也不是IP,人才是最重要的决定因素,合适的人可以让做更好的决策,带来更大的效果。碰巧的是,我们先找到了土耳其地区的人选,我们三年前就找到了土耳其地区的领导者,而在日本地区我们用了三年多的时间才找到,所以结果是我们现在还没有在日本发布,还需要等到明年。我们愿意等待足够长的时间招聘合适的人,和韩国区负责人一样,他们都有很好的资历,和我们一样是核心游戏玩家。我们本以为土耳其市场非常小,但你们可以发现,土耳其也有本地的LOL联赛,而且赛事非常的红火,这不是偶尔出现的,而是经常性的比赛。

  你们听到我说公司文化说了很多次,这是我们在全球扩张的关键,在我们招聘的时候,和他们交流的时候,我们寻求的是文化一致,如果选择了适合公司的人,我们就可以朝着同一个方向前进。有时候你要进入的地区可能很特别,公司文化与你的差异很大,这时候就需要你来选择,是等待时间坚持招到合适的人,还是稍微妥协快速扩张进入目标地区?我们在人才招聘方面选择了不妥协。或许你在全球的工作室有不同的文化,这个问题让我为难了很多年,如果几年前你问我,那么我给的答案可能是不确定,但是,经过了这几年的多地区成功发布之后,我可以向你们展示更多的东西。

  在中国市场,我们选择了和腾讯合作,去年开设了香港办公室,主要是辅助腾讯的工作,制作专门为中国市场打造的功能,最近还开设了上海工作室,负责新的战略项目相关事宜,比如电竞和周边产品等等。所以这是我们处理文化差异的一个例子。我们首先遇到的是人事结构方面的挑战,按照传统的金字塔式管理方法,顶部是具有话语权的决策者,然后是团队领导者、中层、底层管理人员,最后才传达给底层人员去执行。这是非常典型的公司结构,对于大多数的公司都适用。但对于像Riot这样的创意公司来说,我们觉得这一套是行不通的,我们欧洲工作室的教训就已经证明了,对我们来说,决策者的位置是非常重要的,所以我们的公司结构是倒三角式的,大多数都是做决策的人,管理人员就像是教练,更多的是做指引和辅助工作。

  但是,这种结构在有些地区也会遇到问题,因为不同地区的公司文化不同,在有些地区,很多的年轻人在一个公司用了数年的时间,希望最终可以爬到决策层,拥有决定权,而我们的公司结构是有冲突的,所以到底是坚持统一的公司文化还是向本地文化妥协呢?我们的决定是坚持公司文化的统一,即使这样做很难。我们的香港工作室更近一步,这里没有初级管理、中级或者高级管理人员,也没有VP,新手和有多年工作经验的人具有同等的决策权,当然他们负责的范围不一样,但都有决定自己工作的权力。

  我们公司文化的另一个方面就是默认信任(default to trust),一旦我们招聘了合适的人,就会给他相当大的权限,也就是信任,你不可能让一个不信任的人帮你做重要的事情。然而对于大多数的公司来说,信任都是慢慢累积的,你在公司呆的时间久了才能慢慢养成人与人之间的信任,这都是很正常的。这么做也有一些不错的效果,比如说我们的无限假期政策,我们给团队自己决定休息时间的权力,但随着全球扩张,不断的有人提醒我,不要在全球使用同样的假期政策。我们当时问过很多外部人士,比如当地的朋友和一些同行,他们的建议是“不要这样做”。我问他们为什么,得到的答案是,他们可能会滥用这种权利,有人提醒不要在亚洲施行,但我们再一次决定了不进行文化妥协,因为你不可能说,我们相信你们做事的能力,但不相信你们对休假权力的使用?这很明显是行不通的。

  由于我们是创意公司,我们对所有的反馈都是直接的。我知道由于文化的不同,有些国家偏向直接的方式,也有些地区更偏向于间接的反馈甚至是没有任何回音。这时候问题又来了,我们是选择直接反馈还是进行妥协呢?我们再一次选择了不妥协,比如在招聘的时候,面试者都是一视同仁的,即便是你没有被聘用,我们也不会给你回复一堆废话,比如‘您所申请的职位已经有了合适人选’、‘您的资历很好但不适合公司’等等,我们给每个面试者的回复都是非常详细的答案,明确的告诉你,我们为什么不聘用你,我们的回复邮件都特别长。

  但是我们也希望确保面试者能够提供反馈,因为作为一个公司,我们也希望听到真实的建议,比如我个人有时候会向面试者咨询,在经过了多轮面试之后,我会问,哪个面试官最好、最差,为什么?然后我们会把求职者认为的最差的面试官叫进来,看看求职者能否给他/她当面直接的反馈,帮助这个面试官进步。所以,我们坚持保持统一的公司文化,只为了招到最适合公司的人,即使这么做很难,即使这需要很长时间。

  我们在中国只是刚刚开始,因此我们现在做的可能并不一定是正确的,也有可能三年之后我再出来讲的时候会讨论这种做法的正确性。但我最后需要说的是,我在这里并不是说教的,每个公司的经验都是专属于特殊公司的,没有人可以说自己掌握了成功的法则,你听到的可能并不适合你用,但至少可以让你在做游戏或者全球扩张的时候作为参考。

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